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stock:hundred [2021/01/05 15:41] – taekgustock:hundred [2025/04/15 10:05] (현재) – 바깥 편집 127.0.0.1
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 ====== 전통적이되 급진적인 100년 기업의 조건 ====== ====== 전통적이되 급진적인 100년 기업의 조건 ======
-==== 전통적이되 급진적인 100년 기업의 조건 | 경영전략 ====+** 전통적이되 급진적인 100년 기업의 조건 | 경영전략 **
 dbr.donga.com dbr.donga.com
  
줄 12: 줄 12:
 100년 조직은 공통적으로 견고하게 중심을 잡고 있다는 점에서는 전통적이었다. 하지만 파괴적인 ‘한 방’이 있다는 점에서는 급진적이다. 이것이 바로 그들이 꾸준히 다른 조직을 앞서갈 수 있는 이유였다. 먼저 100년 조직이 어떻게 이런 급진적이면서도 동시에 전통적일 수 있는지를 살펴본 뒤 12가지 도전 과제를 소개하겠다. 100년 조직은 공통적으로 견고하게 중심을 잡고 있다는 점에서는 전통적이었다. 하지만 파괴적인 ‘한 방’이 있다는 점에서는 급진적이다. 이것이 바로 그들이 꾸준히 다른 조직을 앞서갈 수 있는 이유였다. 먼저 100년 조직이 어떻게 이런 급진적이면서도 동시에 전통적일 수 있는지를 살펴본 뒤 12가지 도전 과제를 소개하겠다.
  
-===== 중심을 튼튼하게 =====+==== 중심을 튼튼하게 ====
  
  
 100년 조직은 그 중심을 견고하게 다지는 데서 출발한다. 이는 그들의 신념을 보호하고, 방향을 잃지 않기 위해 필요하다. 100년 조직은 그 중심을 견고하게 다지는 데서 출발한다. 이는 그들의 신념을 보호하고, 방향을 잃지 않기 위해 필요하다.
  
-==== 견고한 목적의식 : ====+=== 견고한 목적의식 : ===
  
 사회를 바꾸겠다는 목적을 갖고 여기에 차세대를 참여시켜라 사회를 바꾸겠다는 목적을 갖고 여기에 차세대를 참여시켜라
줄 25: 줄 25:
 100년 조직들은 주로 아이들을 육성한다. 때로는 4살 정도의 어린아이들에게까지 조직이 미래에 필요로 하는 기술을 배우고 사용하도록 한다. RSC는 “우리가 하는 가장 중요한 일 중 하나는 학교와 함께하는 것”이라고 말했다. 이는 올블랙스가 초등학교에서 즐길 수 있는 ‘리파 럭비’를 만들어낸 이유이고, 왕립미술아카데미가 매년 4∼18세를 대상으로 예술 대회를 개최하는 이유이며, NASA가 매년 여름에 학교 졸업생들을 대상으로 10주 프로그램을 진행하는 이유다. 100년 조직들은 주로 아이들을 육성한다. 때로는 4살 정도의 어린아이들에게까지 조직이 미래에 필요로 하는 기술을 배우고 사용하도록 한다. RSC는 “우리가 하는 가장 중요한 일 중 하나는 학교와 함께하는 것”이라고 말했다. 이는 올블랙스가 초등학교에서 즐길 수 있는 ‘리파 럭비’를 만들어낸 이유이고, 왕립미술아카데미가 매년 4∼18세를 대상으로 예술 대회를 개최하는 이유이며, NASA가 매년 여름에 학교 졸업생들을 대상으로 10주 프로그램을 진행하는 이유다.
  
-==== 견고한 리더십 관리 체계 : 10년 이상 임기, 1년 이상 인수인계 ====+=== 견고한 리더십 관리 체계 : 10년 이상 임기, 1년 이상 인수인계 ===
  
  
 대부분의 조직은 5년 주기로 리더를 바꾸지만 연구 대상이 된 100년 조직의 경우 리더들의 임기가 10년이 넘었다. 조직 내 최고위층뿐만 아니라 핵심 지식과 영향력을 가진 2-3단계 밑 임원들도 마찬가지다. 그리고 리더십 전환이 아주 조심스럽게 이뤄지기 때문에 인수인계 도중에 발생하는 손실이 거의 없다. 일반적으로 리더십 전환 4년 전에 후임자를 임명하고 인수인계가 1년 넘는 기간에 걸쳐 이뤄진다. 예를 들어, 이튼칼리지는 교장 한 명을 13년간 재임시키고, 2년간의 인수인계 기간을 준다. 이후에도 기존 교장의 조언과 지원을 얻기 위해 5년을 더 고용한다. RSC는 집행위원과 예술감독 임기를 10년 이상 유지하고, 인수인계 기간은 18개월 준다. 이후 기존 집행위원과 예술감독은 이사회에 합류시킨다. 결정적으로 이들은 자아가 너무 강하고 고집이 센 리더는 잘 고용하지 않는다. 대신 이전 리더에게 기꺼이 경험을 전수받고 자리에 있을 때의 권위보다 자리를 떠났을 때 남겨질 조직을 더 신경 쓰는 겸손한 관리자를 원한다. 올블랙스는 조직의 ‘유산’을 ‘다음 사람에게 더 나은 자리를 물려주는 것’에 빗대어 표현한다. 대부분의 조직은 5년 주기로 리더를 바꾸지만 연구 대상이 된 100년 조직의 경우 리더들의 임기가 10년이 넘었다. 조직 내 최고위층뿐만 아니라 핵심 지식과 영향력을 가진 2-3단계 밑 임원들도 마찬가지다. 그리고 리더십 전환이 아주 조심스럽게 이뤄지기 때문에 인수인계 도중에 발생하는 손실이 거의 없다. 일반적으로 리더십 전환 4년 전에 후임자를 임명하고 인수인계가 1년 넘는 기간에 걸쳐 이뤄진다. 예를 들어, 이튼칼리지는 교장 한 명을 13년간 재임시키고, 2년간의 인수인계 기간을 준다. 이후에도 기존 교장의 조언과 지원을 얻기 위해 5년을 더 고용한다. RSC는 집행위원과 예술감독 임기를 10년 이상 유지하고, 인수인계 기간은 18개월 준다. 이후 기존 집행위원과 예술감독은 이사회에 합류시킨다. 결정적으로 이들은 자아가 너무 강하고 고집이 센 리더는 잘 고용하지 않는다. 대신 이전 리더에게 기꺼이 경험을 전수받고 자리에 있을 때의 권위보다 자리를 떠났을 때 남겨질 조직을 더 신경 쓰는 겸손한 관리자를 원한다. 올블랙스는 조직의 ‘유산’을 ‘다음 사람에게 더 나은 자리를 물려주는 것’에 빗대어 표현한다.
  
-==== 견고한 개방성 : 공개 석상에서 행동하고, 사람들을 도와라. ====+=== 견고한 개방성 : 공개 석상에서 행동하고, 사람들을 도와라. ===
  
  
줄 43: 줄 43:
 조직의 중심을 견고하게 다지면서도 파괴적인 혁신의 파도에 기꺼이 부딪히기도 해 새로움을 유지하고 앞으로 나아간다. 조직의 중심을 견고하게 다지면서도 파괴적인 혁신의 파도에 기꺼이 부딪히기도 해 새로움을 유지하고 앞으로 나아간다.
  
-==== 파괴적인 전문가 : 70% 계약직, 세계 최고 ====+=== 파괴적인 전문가 : 70% 계약직, 세계 최고 ===
  
  
줄 50: 줄 50:
 이들은 계약직 직원으로부터 영감을 구할 뿐만 아니라 새로운 아이디어를 찾기 위해 직접 나서기도 한다. 물론 완성형 아이디어를 찾는 것은 아니다. 이들은 모방하는 것이 아니라 앞서 나가고 싶어 한다. 대신 어떤 분야에서 누가 최고인지를 알아내 그들로부터 배우려고 노력한다. 올블랙스는 미국 해병대, 발레 무용수, 종합격투기 선수를 포함한 다양한 그룹과 함께 훈련하며 더 잘 통솔하고, 잘 들어 올리고, 잘 싸우는 법을 배웠다. 영국 사이클팀은 왕립 발레단으로부터 순회하는 법을, 맥라렌으로부터 기술을 사용하는 법을 배웠다. 또한 그들은 새로운 지식과 경험을 얻기 위해 다른 분야 종사자들을 채용한다. 이들은 계약직 직원으로부터 영감을 구할 뿐만 아니라 새로운 아이디어를 찾기 위해 직접 나서기도 한다. 물론 완성형 아이디어를 찾는 것은 아니다. 이들은 모방하는 것이 아니라 앞서 나가고 싶어 한다. 대신 어떤 분야에서 누가 최고인지를 알아내 그들로부터 배우려고 노력한다. 올블랙스는 미국 해병대, 발레 무용수, 종합격투기 선수를 포함한 다양한 그룹과 함께 훈련하며 더 잘 통솔하고, 잘 들어 올리고, 잘 싸우는 법을 배웠다. 영국 사이클팀은 왕립 발레단으로부터 순회하는 법을, 맥라렌으로부터 기술을 사용하는 법을 배웠다. 또한 그들은 새로운 지식과 경험을 얻기 위해 다른 분야 종사자들을 채용한다.
  
-==== 파괴적인 긴장감 : 양보단 질, 끊임없이 비틀어라. ====+=== 파괴적인 긴장감 : 양보단 질, 끊임없이 비틀어라. ===
  
  
줄 57: 줄 57:
 성장은 그들을 긴장케 했지만 성공도 마찬가지였다. 이들은 성공을 축하하기보다는 무엇을 놓쳤고, 무엇을 더 잘할 수 있었는지를 해부했다. 세부적인 것에도 집착해 퍼포먼스에 영향을 미칠 수 있는 모든 사항을 과학적으로 분석했다. RSC는 “우리는 새로운 아이디어의 20% 이상이 성공하면 긴장한다. 이는 별로 새롭지 않다는 것을 의미하기 때문”이라고 말했다. NASA는 임무가 종료된 이후에도 진짜 무슨 일이 일어났는지 알기 위해 2년 동안 업무 보고를 했다. 올블랙스는 그들이 큰 승리를 거둔 후에 질 가능성이 더 높다는 것을 알게 됐고, 큰 승리를 거둘 때마다 더 열심히 훈련했다. 100년 조직은 커다란 돌파구를 찾기보다 조금씩 여러 번 비트는 것을 선호한다. 잘못됐을 때 더 쉽게 수정할 수 있고, 변화를 알아채기 힘들수록 흉내내기도 어렵기 때문이다. 원정경기를 가서 더 잘 자기 위해 개인 베개를 챙겨가는 것처럼 말이다. 올블랙스는 이것을 ‘뼛속까지 준비 태세’라고 불렀다. 영국 사이클팀은 1000%의 향상을 위해 1%의 수정을 1000번 하는 ‘한계 이익’을 추구했다. 성장은 그들을 긴장케 했지만 성공도 마찬가지였다. 이들은 성공을 축하하기보다는 무엇을 놓쳤고, 무엇을 더 잘할 수 있었는지를 해부했다. 세부적인 것에도 집착해 퍼포먼스에 영향을 미칠 수 있는 모든 사항을 과학적으로 분석했다. RSC는 “우리는 새로운 아이디어의 20% 이상이 성공하면 긴장한다. 이는 별로 새롭지 않다는 것을 의미하기 때문”이라고 말했다. NASA는 임무가 종료된 이후에도 진짜 무슨 일이 일어났는지 알기 위해 2년 동안 업무 보고를 했다. 올블랙스는 그들이 큰 승리를 거둔 후에 질 가능성이 더 높다는 것을 알게 됐고, 큰 승리를 거둘 때마다 더 열심히 훈련했다. 100년 조직은 커다란 돌파구를 찾기보다 조금씩 여러 번 비트는 것을 선호한다. 잘못됐을 때 더 쉽게 수정할 수 있고, 변화를 알아채기 힘들수록 흉내내기도 어렵기 때문이다. 원정경기를 가서 더 잘 자기 위해 개인 베개를 챙겨가는 것처럼 말이다. 올블랙스는 이것을 ‘뼛속까지 준비 태세’라고 불렀다. 영국 사이클팀은 1000%의 향상을 위해 1%의 수정을 1000번 하는 ‘한계 이익’을 추구했다.
  
-==== 파괴적인 사고 : 움직이고 충돌하면서도 가족처럼 지내라. ====+=== 파괴적인 사고 : 움직이고 충돌하면서도 가족처럼 지내라. ===
  
  
줄 76: 줄 76:
 1. 어떤 믿음이나 행동을 바꿀 수 있는가? 어떻게 사회를 개선한 것인가? 먼저, 당신이 하고 있는 일과 당신 직원들을 통해 만들어 내고 싶은 믿음과 행동을 찾아라. 예를 들면, 애플과 페이스북, 구글은 고객들의 삶을 변화시켰고, 테슬라는 지속가능한 에너지의 사용을 위해 노력하고 있다. 1. 어떤 믿음이나 행동을 바꿀 수 있는가? 어떻게 사회를 개선한 것인가? 먼저, 당신이 하고 있는 일과 당신 직원들을 통해 만들어 내고 싶은 믿음과 행동을 찾아라. 예를 들면, 애플과 페이스북, 구글은 고객들의 삶을 변화시켰고, 테슬라는 지속가능한 에너지의 사용을 위해 노력하고 있다.
  
-2. 미래의 직원이 될 아이들을 어떻게 참여시킬 것인가? 미래에 필요로 할 역량을 확인하고 오늘날 아이들이 이것을 배우고 사용하게 할 방법을 찾아라. 예를 들면, 애플과 마이크로소프트는 아이들이 컴퓨터 코딩을 읽고 쓸 수 있도록 강의와 가이드, 애플리케이션을 개발했다. 또한 BBC는 매년 5∼13세 대상 글쓰기 경진대회를 연다.+ 2. 미래의 직원이 될 아이들을 어떻게 참여시킬 것인가? 미래에 필요로 할 역량을 확인하고 오늘날 아이들이 이것을 배우고 사용하게 할 방법을 찾아라. 예를 들면, 애플과 마이크로소프트는 아이들이 컴퓨터 코딩을 읽고 쓸 수 있도록 강의와 가이드, 애플리케이션을 개발했다. 또한 BBC는 매년 5∼13세 대상 글쓰기 경진대회를 연다.  
  
 ==== 견고한 리더십 ==== ==== 견고한 리더십 ====
stock/hundred.1609861260.txt.gz · 마지막으로 수정됨: 2025/04/15 10:05 (바깥 편집)

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