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| stock:hundred [2021/01/05 15:12] – 만듦 taekgu | stock:hundred [2025/04/15 10:05] (현재) – 바깥 편집 127.0.0.1 |
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| ====== 100년정신 ====== | ====== 전통적이되 급진적인 100년 기업의 조건 ====== |
| 전통적이되 급진적인 100년 기업의 조건 | 경영전략 | ** 전통적이되 급진적인 100년 기업의 조건 | 경영전략 ** |
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| 100년 조직은 공통적으로 견고하게 중심을 잡고 있다는 점에서는 전통적이었다. 하지만 파괴적인 ‘한 방’이 있다는 점에서는 급진적이다. 이것이 바로 그들이 꾸준히 다른 조직을 앞서갈 수 있는 이유였다. 먼저 100년 조직이 어떻게 이런 급진적이면서도 동시에 전통적일 수 있는지를 살펴본 뒤 12가지 도전 과제를 소개하겠다. | 100년 조직은 공통적으로 견고하게 중심을 잡고 있다는 점에서는 전통적이었다. 하지만 파괴적인 ‘한 방’이 있다는 점에서는 급진적이다. 이것이 바로 그들이 꾸준히 다른 조직을 앞서갈 수 있는 이유였다. 먼저 100년 조직이 어떻게 이런 급진적이면서도 동시에 전통적일 수 있는지를 살펴본 뒤 12가지 도전 과제를 소개하겠다. |
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| 중심을 튼튼하게 | ==== 중심을 튼튼하게 ==== |
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| 100년 조직은 그 중심을 견고하게 다지는 데서 출발한다. 이는 그들의 신념을 보호하고, 방향을 잃지 않기 위해 필요하다. | 100년 조직은 그 중심을 견고하게 다지는 데서 출발한다. 이는 그들의 신념을 보호하고, 방향을 잃지 않기 위해 필요하다. |
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| 견고한 목적의식 : | === 견고한 목적의식 : === |
| 사회를 바꾸겠다는 목적을 갖고 여기에 차세대를 참여시켜라 | 사회를 바꾸겠다는 목적을 갖고 여기에 차세대를 참여시켜라 |
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| 100년 조직들은 주로 아이들을 육성한다. 때로는 4살 정도의 어린아이들에게까지 조직이 미래에 필요로 하는 기술을 배우고 사용하도록 한다. RSC는 “우리가 하는 가장 중요한 일 중 하나는 학교와 함께하는 것”이라고 말했다. 이는 올블랙스가 초등학교에서 즐길 수 있는 ‘리파 럭비’를 만들어낸 이유이고, 왕립미술아카데미가 매년 4∼18세를 대상으로 예술 대회를 개최하는 이유이며, NASA가 매년 여름에 학교 졸업생들을 대상으로 10주 프로그램을 진행하는 이유다. | 100년 조직들은 주로 아이들을 육성한다. 때로는 4살 정도의 어린아이들에게까지 조직이 미래에 필요로 하는 기술을 배우고 사용하도록 한다. RSC는 “우리가 하는 가장 중요한 일 중 하나는 학교와 함께하는 것”이라고 말했다. 이는 올블랙스가 초등학교에서 즐길 수 있는 ‘리파 럭비’를 만들어낸 이유이고, 왕립미술아카데미가 매년 4∼18세를 대상으로 예술 대회를 개최하는 이유이며, NASA가 매년 여름에 학교 졸업생들을 대상으로 10주 프로그램을 진행하는 이유다. |
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| 견고한 리더십 관리 체계 : 10년 이상 임기, 1년 이상 인수인계 | === 견고한 리더십 관리 체계 : 10년 이상 임기, 1년 이상 인수인계 === |
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| 대부분의 조직은 5년 주기로 리더를 바꾸지만 연구 대상이 된 100년 조직의 경우 리더들의 임기가 10년이 넘었다. 조직 내 최고위층뿐만 아니라 핵심 지식과 영향력을 가진 2-3단계 밑 임원들도 마찬가지다. 그리고 리더십 전환이 아주 조심스럽게 이뤄지기 때문에 인수인계 도중에 발생하는 손실이 거의 없다. 일반적으로 리더십 전환 4년 전에 후임자를 임명하고 인수인계가 1년 넘는 기간에 걸쳐 이뤄진다. 예를 들어, 이튼칼리지는 교장 한 명을 13년간 재임시키고, 2년간의 인수인계 기간을 준다. 이후에도 기존 교장의 조언과 지원을 얻기 위해 5년을 더 고용한다. RSC는 집행위원과 예술감독 임기를 10년 이상 유지하고, 인수인계 기간은 18개월 준다. 이후 기존 집행위원과 예술감독은 이사회에 합류시킨다. 결정적으로 이들은 자아가 너무 강하고 고집이 센 리더는 잘 고용하지 않는다. 대신 이전 리더에게 기꺼이 경험을 전수받고 자리에 있을 때의 권위보다 자리를 떠났을 때 남겨질 조직을 더 신경 쓰는 겸손한 관리자를 원한다. 올블랙스는 조직의 ‘유산’을 ‘다음 사람에게 더 나은 자리를 물려주는 것’에 빗대어 표현한다. | 대부분의 조직은 5년 주기로 리더를 바꾸지만 연구 대상이 된 100년 조직의 경우 리더들의 임기가 10년이 넘었다. 조직 내 최고위층뿐만 아니라 핵심 지식과 영향력을 가진 2-3단계 밑 임원들도 마찬가지다. 그리고 리더십 전환이 아주 조심스럽게 이뤄지기 때문에 인수인계 도중에 발생하는 손실이 거의 없다. 일반적으로 리더십 전환 4년 전에 후임자를 임명하고 인수인계가 1년 넘는 기간에 걸쳐 이뤄진다. 예를 들어, 이튼칼리지는 교장 한 명을 13년간 재임시키고, 2년간의 인수인계 기간을 준다. 이후에도 기존 교장의 조언과 지원을 얻기 위해 5년을 더 고용한다. RSC는 집행위원과 예술감독 임기를 10년 이상 유지하고, 인수인계 기간은 18개월 준다. 이후 기존 집행위원과 예술감독은 이사회에 합류시킨다. 결정적으로 이들은 자아가 너무 강하고 고집이 센 리더는 잘 고용하지 않는다. 대신 이전 리더에게 기꺼이 경험을 전수받고 자리에 있을 때의 권위보다 자리를 떠났을 때 남겨질 조직을 더 신경 쓰는 겸손한 관리자를 원한다. 올블랙스는 조직의 ‘유산’을 ‘다음 사람에게 더 나은 자리를 물려주는 것’에 빗대어 표현한다. |
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| 견고한 개방성 : 공개 석상에서 행동하고, 사람들을 도와라. | === 견고한 개방성 : 공개 석상에서 행동하고, 사람들을 도와라. === |
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| 전통적인 조직이 되기 위한 마지막 요건은 공개 석상에 모습을 드러냄으로써 조직의 위상을 드높이고 모두가 최선을 다할 수 있도록 독려하는 것이다. 전직 이튼칼리지 교장은 “부임한 순간부터 나는 학교 관계자들뿐만 아니라 학교 밖에서도 우리를 보고 있다는 것을 알았다. 모든 것이 알려지고 있었기 때문에 실수는 용납되지 않았다”고 말했다. 일부 100년 조직은 달 착륙, 올림픽, 월드컵 등 전 세계가 주목하는 행사에서 그들을 드러낸다. 이튼칼리지는 마치 번화한 도로가 관통하는 마을처럼 설계돼 있고, 교사들이 교실을 오가는 모습도 한눈에 보인다. RCA는 스튜디오를 대중에게 개방한다. NASA의 엔지니어들은 그들의 결과물을 온라인에 올리고, 올블랙스는 아마존 프라임에 그들이 일하는 방식을 담은 다큐멘터리를 만들어달라고 요청하기도 했다. | 전통적인 조직이 되기 위한 마지막 요건은 공개 석상에 모습을 드러냄으로써 조직의 위상을 드높이고 모두가 최선을 다할 수 있도록 독려하는 것이다. 전직 이튼칼리지 교장은 “부임한 순간부터 나는 학교 관계자들뿐만 아니라 학교 밖에서도 우리를 보고 있다는 것을 알았다. 모든 것이 알려지고 있었기 때문에 실수는 용납되지 않았다”고 말했다. 일부 100년 조직은 달 착륙, 올림픽, 월드컵 등 전 세계가 주목하는 행사에서 그들을 드러낸다. 이튼칼리지는 마치 번화한 도로가 관통하는 마을처럼 설계돼 있고, 교사들이 교실을 오가는 모습도 한눈에 보인다. RCA는 스튜디오를 대중에게 개방한다. NASA의 엔지니어들은 그들의 결과물을 온라인에 올리고, 올블랙스는 아마존 프라임에 그들이 일하는 방식을 담은 다큐멘터리를 만들어달라고 요청하기도 했다. |
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| 파괴적인 혁신 | ===== 파괴적인 혁신 ===== |
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| 조직의 중심을 견고하게 다지면서도 파괴적인 혁신의 파도에 기꺼이 부딪히기도 해 새로움을 유지하고 앞으로 나아간다. | 조직의 중심을 견고하게 다지면서도 파괴적인 혁신의 파도에 기꺼이 부딪히기도 해 새로움을 유지하고 앞으로 나아간다. |
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| 파괴적인 전문가 : 70% 계약직, 세계 최고 | === 파괴적인 전문가 : 70% 계약직, 세계 최고 === |
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| 대부분의 기업은 인재를 확보하고 직원 이직률을 낮추기 위해 노력한다. 그러나 100년 조직은 그 반대다. 그들은 새로움을 유지하고 새로운 아이디어가 연속적으로 흐르게 하기 위해 고의적으로 직원의 70%를 계약직으로 고용한다. 혁신의 최전선에서 일하기를 원하는 핵심 인재들. 이들이 바로 이튼칼리지, RAM, RCA, RSC, NASA 등이 수많은 협력사원을 두고, 다른 조직과 직원을 공유하고(영국 사이클팀), 반년만 같이 일을 하는(올블랙스) 이유다. 이런 접근 방식은 새로운 아이디어를 가져다줄 뿐만 아니라 현재 다른 곳에서 훌륭한 일을 수행하고 있는 인재 풀(pool)에 접근할 수 있도록 해준다. RCA는 “우리는 너무 많은 우리와만 일하는 ‘직업형 학자’를 원하지는 않는다. 우리는 관습을 뒤엎는 사람들을 원한다. 우리가 포드의 디자인 책임자에게 현직에 그대로 있으면서 우리가 진행하는 지능형 모빌리티(Intelligent Mobility) 프로그램에 계약직으로 일해달라고 요청했던 이유다”라고 말했다. RAM은 “우리는 이직한 직원들을 계속 추적하고 그들이 뭔가 흥미로운 경험을 하고 나서 다시 돌아올 것을 권한다. 그들이 밖에서 배운 지식과 경험을 공유하기를 원하기 때문”이라고 설명했다. 또한 그들은 케케묵은 아이디어를 재활용하지 못하게 한다. 이튼칼리지는 “우리는 커뮤니티를 풍부하게 만들고 다양성을 증진하기 위해 적극적으로 색다른 학생들을 찾는다. 이를 위해 전체 학생의 21%가 작년 한 해 동안 총 700만 파운드 상당의 금전적 지원을 받았다”고 말했다. | 대부분의 기업은 인재를 확보하고 직원 이직률을 낮추기 위해 노력한다. 그러나 100년 조직은 그 반대다. 그들은 새로움을 유지하고 새로운 아이디어가 연속적으로 흐르게 하기 위해 고의적으로 직원의 70%를 계약직으로 고용한다. 혁신의 최전선에서 일하기를 원하는 핵심 인재들. 이들이 바로 이튼칼리지, RAM, RCA, RSC, NASA 등이 수많은 협력사원을 두고, 다른 조직과 직원을 공유하고(영국 사이클팀), 반년만 같이 일을 하는(올블랙스) 이유다. 이런 접근 방식은 새로운 아이디어를 가져다줄 뿐만 아니라 현재 다른 곳에서 훌륭한 일을 수행하고 있는 인재 풀(pool)에 접근할 수 있도록 해준다. RCA는 “우리는 너무 많은 우리와만 일하는 ‘직업형 학자’를 원하지는 않는다. 우리는 관습을 뒤엎는 사람들을 원한다. 우리가 포드의 디자인 책임자에게 현직에 그대로 있으면서 우리가 진행하는 지능형 모빌리티(Intelligent Mobility) 프로그램에 계약직으로 일해달라고 요청했던 이유다”라고 말했다. RAM은 “우리는 이직한 직원들을 계속 추적하고 그들이 뭔가 흥미로운 경험을 하고 나서 다시 돌아올 것을 권한다. 그들이 밖에서 배운 지식과 경험을 공유하기를 원하기 때문”이라고 설명했다. 또한 그들은 케케묵은 아이디어를 재활용하지 못하게 한다. 이튼칼리지는 “우리는 커뮤니티를 풍부하게 만들고 다양성을 증진하기 위해 적극적으로 색다른 학생들을 찾는다. 이를 위해 전체 학생의 21%가 작년 한 해 동안 총 700만 파운드 상당의 금전적 지원을 받았다”고 말했다. |
| 이들은 계약직 직원으로부터 영감을 구할 뿐만 아니라 새로운 아이디어를 찾기 위해 직접 나서기도 한다. 물론 완성형 아이디어를 찾는 것은 아니다. 이들은 모방하는 것이 아니라 앞서 나가고 싶어 한다. 대신 어떤 분야에서 누가 최고인지를 알아내 그들로부터 배우려고 노력한다. 올블랙스는 미국 해병대, 발레 무용수, 종합격투기 선수를 포함한 다양한 그룹과 함께 훈련하며 더 잘 통솔하고, 잘 들어 올리고, 잘 싸우는 법을 배웠다. 영국 사이클팀은 왕립 발레단으로부터 순회하는 법을, 맥라렌으로부터 기술을 사용하는 법을 배웠다. 또한 그들은 새로운 지식과 경험을 얻기 위해 다른 분야 종사자들을 채용한다. | 이들은 계약직 직원으로부터 영감을 구할 뿐만 아니라 새로운 아이디어를 찾기 위해 직접 나서기도 한다. 물론 완성형 아이디어를 찾는 것은 아니다. 이들은 모방하는 것이 아니라 앞서 나가고 싶어 한다. 대신 어떤 분야에서 누가 최고인지를 알아내 그들로부터 배우려고 노력한다. 올블랙스는 미국 해병대, 발레 무용수, 종합격투기 선수를 포함한 다양한 그룹과 함께 훈련하며 더 잘 통솔하고, 잘 들어 올리고, 잘 싸우는 법을 배웠다. 영국 사이클팀은 왕립 발레단으로부터 순회하는 법을, 맥라렌으로부터 기술을 사용하는 법을 배웠다. 또한 그들은 새로운 지식과 경험을 얻기 위해 다른 분야 종사자들을 채용한다. |
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| 파괴적인 긴장감 : 양보단 질, 끊임없이 비틀어라. | === 파괴적인 긴장감 : 양보단 질, 끊임없이 비틀어라. === |
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| 대부분의 조직은 작년에 얼마큼 성장했는지 자랑스럽게 이야기한다. 그러나 우리가 연구한 100년 조직은 그렇지 않다. 성장은 그들을 긴장하게 만든다. RCA는 “우리는 영향력을 행사하고 재무적으로 안정화될 정도로 규모가 커지길 원하지만 너무 커져서 조직이 산만해지거나 통제 불가능할 정도가 되기를 원치는 않는다”고 말했다. 전 세계의 모든 100년 조직들을 대상으로 한 최근 연구에 따르면 그들 중 89%가 300명 미만의 사람들을 고용하고 있었고 우리가 연구한 100년 조직 중 NASA를 제외한 모든 조직 또한 마찬가지였다. 올블랙스, 영국 사이클팀, 이튼칼리지, RAM은 300명 이하의 정규직을 유지했고, RCA와 RSC는 지점당 300명 이하의 정규직을 유지했다. 사람들이 최대 150개의 안정적인 사회적 관계를 유지할 수 있다고 주장하는 선행연구가 있기 때문에 조직의 규모를 작게 유지하는 것은 일리가 있어 보인다. 그렇기 때문에 RAM, RCA, 이튼칼리지는 매년 지원자의 최소 3분의 2를 불합격시키고 다른 학교처럼 해외에 대학이나 학교를 개설하지 않았다. 또한 100년 조직은 무엇을 떠맡아야 하고, 어떻게 관리해야 하는지를 신중하게 연구해 기준이 흐트러지지 않게 한다. RSC는 “‘마틸다’가 성공했을 때 우리는 패닉에 빠졌다. 우리는 그러한 성공을 경험한 적이 없었고 우리의 일상과 상당히 달랐다. 그래서 우리는 이에 따른 타격은 입지 않으면서 효과적으로 운영할 수 있도록 별도의 팀을 만들었다”고 말했다. | 대부분의 조직은 작년에 얼마큼 성장했는지 자랑스럽게 이야기한다. 그러나 우리가 연구한 100년 조직은 그렇지 않다. 성장은 그들을 긴장하게 만든다. RCA는 “우리는 영향력을 행사하고 재무적으로 안정화될 정도로 규모가 커지길 원하지만 너무 커져서 조직이 산만해지거나 통제 불가능할 정도가 되기를 원치는 않는다”고 말했다. 전 세계의 모든 100년 조직들을 대상으로 한 최근 연구에 따르면 그들 중 89%가 300명 미만의 사람들을 고용하고 있었고 우리가 연구한 100년 조직 중 NASA를 제외한 모든 조직 또한 마찬가지였다. 올블랙스, 영국 사이클팀, 이튼칼리지, RAM은 300명 이하의 정규직을 유지했고, RCA와 RSC는 지점당 300명 이하의 정규직을 유지했다. 사람들이 최대 150개의 안정적인 사회적 관계를 유지할 수 있다고 주장하는 선행연구가 있기 때문에 조직의 규모를 작게 유지하는 것은 일리가 있어 보인다. 그렇기 때문에 RAM, RCA, 이튼칼리지는 매년 지원자의 최소 3분의 2를 불합격시키고 다른 학교처럼 해외에 대학이나 학교를 개설하지 않았다. 또한 100년 조직은 무엇을 떠맡아야 하고, 어떻게 관리해야 하는지를 신중하게 연구해 기준이 흐트러지지 않게 한다. RSC는 “‘마틸다’가 성공했을 때 우리는 패닉에 빠졌다. 우리는 그러한 성공을 경험한 적이 없었고 우리의 일상과 상당히 달랐다. 그래서 우리는 이에 따른 타격은 입지 않으면서 효과적으로 운영할 수 있도록 별도의 팀을 만들었다”고 말했다. |
| 성장은 그들을 긴장케 했지만 성공도 마찬가지였다. 이들은 성공을 축하하기보다는 무엇을 놓쳤고, 무엇을 더 잘할 수 있었는지를 해부했다. 세부적인 것에도 집착해 퍼포먼스에 영향을 미칠 수 있는 모든 사항을 과학적으로 분석했다. RSC는 “우리는 새로운 아이디어의 20% 이상이 성공하면 긴장한다. 이는 별로 새롭지 않다는 것을 의미하기 때문”이라고 말했다. NASA는 임무가 종료된 이후에도 진짜 무슨 일이 일어났는지 알기 위해 2년 동안 업무 보고를 했다. 올블랙스는 그들이 큰 승리를 거둔 후에 질 가능성이 더 높다는 것을 알게 됐고, 큰 승리를 거둘 때마다 더 열심히 훈련했다. 100년 조직은 커다란 돌파구를 찾기보다 조금씩 여러 번 비트는 것을 선호한다. 잘못됐을 때 더 쉽게 수정할 수 있고, 변화를 알아채기 힘들수록 흉내내기도 어렵기 때문이다. 원정경기를 가서 더 잘 자기 위해 개인 베개를 챙겨가는 것처럼 말이다. 올블랙스는 이것을 ‘뼛속까지 준비 태세’라고 불렀다. 영국 사이클팀은 1000%의 향상을 위해 1%의 수정을 1000번 하는 ‘한계 이익’을 추구했다. | 성장은 그들을 긴장케 했지만 성공도 마찬가지였다. 이들은 성공을 축하하기보다는 무엇을 놓쳤고, 무엇을 더 잘할 수 있었는지를 해부했다. 세부적인 것에도 집착해 퍼포먼스에 영향을 미칠 수 있는 모든 사항을 과학적으로 분석했다. RSC는 “우리는 새로운 아이디어의 20% 이상이 성공하면 긴장한다. 이는 별로 새롭지 않다는 것을 의미하기 때문”이라고 말했다. NASA는 임무가 종료된 이후에도 진짜 무슨 일이 일어났는지 알기 위해 2년 동안 업무 보고를 했다. 올블랙스는 그들이 큰 승리를 거둔 후에 질 가능성이 더 높다는 것을 알게 됐고, 큰 승리를 거둘 때마다 더 열심히 훈련했다. 100년 조직은 커다란 돌파구를 찾기보다 조금씩 여러 번 비트는 것을 선호한다. 잘못됐을 때 더 쉽게 수정할 수 있고, 변화를 알아채기 힘들수록 흉내내기도 어렵기 때문이다. 원정경기를 가서 더 잘 자기 위해 개인 베개를 챙겨가는 것처럼 말이다. 올블랙스는 이것을 ‘뼛속까지 준비 태세’라고 불렀다. 영국 사이클팀은 1000%의 향상을 위해 1%의 수정을 1000번 하는 ‘한계 이익’을 추구했다. |
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| 파괴적인 사고 : 움직이고 충돌하면서도 가족처럼 지내라. | === 파괴적인 사고 : 움직이고 충돌하면서도 가족처럼 지내라. === |
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| 마지막으로, 이들은 비슷한 사람들을 한데 모아두고 효율성을 추구하기보다는 여러 곳을 돌아다니고 다양한 프로젝트에 참여시킴으로써 움직임과 충돌을 만들어낸다. 그렇게 서로 다른 직원들은 끊임없이 서로를 의심하고 문제와 아이디어, 기회를 공유한다. RCA는 이를 위해 다른 조직들에 비해 다양한 직원들과 학생들을 유지하고, 패션과 건축처럼 이질적인 분야를 융합하는 작업 프로젝트(Neurodiversity, London Ambulance 프로젝트 등)를 하게 한다. | 마지막으로, 이들은 비슷한 사람들을 한데 모아두고 효율성을 추구하기보다는 여러 곳을 돌아다니고 다양한 프로젝트에 참여시킴으로써 움직임과 충돌을 만들어낸다. 그렇게 서로 다른 직원들은 끊임없이 서로를 의심하고 문제와 아이디어, 기회를 공유한다. RCA는 이를 위해 다른 조직들에 비해 다양한 직원들과 학생들을 유지하고, 패션과 건축처럼 이질적인 분야를 융합하는 작업 프로젝트(Neurodiversity, London Ambulance 프로젝트 등)를 하게 한다. |
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| 당신은 급진적이면서 전통적일 수 있는가? | ===== 당신은 급진적이면서 전통적일 수 있는가? ===== |
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| 한 사업가는 우리에게 “매우 흥미로운 이야기긴 한데, 그럼 뭐부터 시작해야 하나요?”라고 물었다. 우리는 84개 기업의 537명의 리더와 연구 결과를 공유한 후, 성공을 유지할 수 있게 하는 12가지 설문을 만들었다. ‘당신의 조직은 100년 이상 성공할 수 있는가’를 검증하기 위한 일종의 셀프 테스트 질문으로 당장 답을 하기 어려운 문항도 많을 것이다. 하지만 미래를 위해 한 번씩 자문해볼 만한 질문임은 확실하다. | 한 사업가는 우리에게 “매우 흥미로운 이야기긴 한데, 그럼 뭐부터 시작해야 하나요?”라고 물었다. 우리는 84개 기업의 537명의 리더와 연구 결과를 공유한 후, 성공을 유지할 수 있게 하는 12가지 설문을 만들었다. ‘당신의 조직은 100년 이상 성공할 수 있는가’를 검증하기 위한 일종의 셀프 테스트 질문으로 당장 답을 하기 어려운 문항도 많을 것이다. 하지만 미래를 위해 한 번씩 자문해볼 만한 질문임은 확실하다. |
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| 견고한 목표 | ==== 견고한 목표 ==== |
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| 1. 어떤 믿음이나 행동을 바꿀 수 있는가? 어떻게 사회를 개선한 것인가? 먼저, 당신이 하고 있는 일과 당신 직원들을 통해 만들어 내고 싶은 믿음과 행동을 찾아라. 예를 들면, 애플과 페이스북, 구글은 고객들의 삶을 변화시켰고, 테슬라는 지속가능한 에너지의 사용을 위해 노력하고 있다. | 1. 어떤 믿음이나 행동을 바꿀 수 있는가? 어떻게 사회를 개선한 것인가? 먼저, 당신이 하고 있는 일과 당신 직원들을 통해 만들어 내고 싶은 믿음과 행동을 찾아라. 예를 들면, 애플과 페이스북, 구글은 고객들의 삶을 변화시켰고, 테슬라는 지속가능한 에너지의 사용을 위해 노력하고 있다. |
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| 2. 미래의 직원이 될 아이들을 어떻게 참여시킬 것인가? 미래에 필요로 할 역량을 확인하고 오늘날 아이들이 이것을 배우고 사용하게 할 방법을 찾아라. 예를 들면, 애플과 마이크로소프트는 아이들이 컴퓨터 코딩을 읽고 쓸 수 있도록 강의와 가이드, 애플리케이션을 개발했다. 또한 BBC는 매년 5∼13세 대상 글쓰기 경진대회를 연다. | 2. 미래의 직원이 될 아이들을 어떻게 참여시킬 것인가? 미래에 필요로 할 역량을 확인하고 오늘날 아이들이 이것을 배우고 사용하게 할 방법을 찾아라. 예를 들면, 애플과 마이크로소프트는 아이들이 컴퓨터 코딩을 읽고 쓸 수 있도록 강의와 가이드, 애플리케이션을 개발했다. 또한 BBC는 매년 5∼13세 대상 글쓰기 경진대회를 연다. |
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| | ==== 견고한 리더십 ==== |
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| 견고한 리더십 | |
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| 3. 누가 핵심적인 영향력과 지식을 가지고 있는가? 100년 조직의 20∼30%를 차지하는 핵심 리더를 찾고 그들의 지식과 경험, 의사결정 능력이 견고해질 수 있게 해당 자리에 10년 이상 재임시켜라. 그리고 이들이 20∼30년 후를 내다볼 수 있게 격려하라. 예를 들어, 세계에서 가장 성공한 100명의 리더 중 80%는 10년 이상 임기를 유지했고, 3M은 회사의 DNA를 바꾸는 데 10∼15년이 걸린다고 말한다. | 3. 누가 핵심적인 영향력과 지식을 가지고 있는가? 100년 조직의 20∼30%를 차지하는 핵심 리더를 찾고 그들의 지식과 경험, 의사결정 능력이 견고해질 수 있게 해당 자리에 10년 이상 재임시켜라. 그리고 이들이 20∼30년 후를 내다볼 수 있게 격려하라. 예를 들어, 세계에서 가장 성공한 100명의 리더 중 80%는 10년 이상 임기를 유지했고, 3M은 회사의 DNA를 바꾸는 데 10∼15년이 걸린다고 말한다. |
| 100명의 CEO 중 80%는 내부에서 임명됐다. HSBC는 지난 150년간 오직 1명의 CEO만을 외부에서 데려왔다. | 100명의 CEO 중 80%는 내부에서 임명됐다. HSBC는 지난 150년간 오직 1명의 CEO만을 외부에서 데려왔다. |
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| 견고한 개방성 | ==== 견고한 개방성 ==== |
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| 5. 누가 당신을 볼 것인가? 사람들을 초청해서 당신이 무얼 어떻게 하는지, 그리고 그 영향은 무엇인지 보게 하라. 이는 모두를 최선을 다해 일하게 할 뿐만 아니라 당신을 믿게 할 것이다. 예를 들어, 재규어 랜드로버는 고객들을 초청해서 자동차가 만들어지는 것을 보게 한다. 할리 데이비슨과 도요타는 사람들을 초청해 자신들의 시설을 견학하고 자신들이 무얼 하는지 보게 한다. | 5. 누가 당신을 볼 것인가? 사람들을 초청해서 당신이 무얼 어떻게 하는지, 그리고 그 영향은 무엇인지 보게 하라. 이는 모두를 최선을 다해 일하게 할 뿐만 아니라 당신을 믿게 할 것이다. 예를 들어, 재규어 랜드로버는 고객들을 초청해서 자동차가 만들어지는 것을 보게 한다. 할리 데이비슨과 도요타는 사람들을 초청해 자신들의 시설을 견학하고 자신들이 무얼 하는지 보게 한다. |
| 6. 어떻게 남들을 도울 것인가? 모두를 초청하는 것은 불가능하기 때문에 잘하는 일을 찾고 이를 세상에 알려라. 예를 들어, 버크셔 해서웨이와 나이키, 스타벅스는 그들의 성패와 회복을 담은 책을 출간했다. 브리티시에어웨이(British Airways)와 스타인웨이(Steinway), 웨지우드(Wedgwood)는 BBC에 그들이 어떻게 일하는지 보여주기를 자청했고 사우스웨스트항공은 고객들에게 블로그를 통해 그들의 경험을 공유해달라고 부탁했다. | 6. 어떻게 남들을 도울 것인가? 모두를 초청하는 것은 불가능하기 때문에 잘하는 일을 찾고 이를 세상에 알려라. 예를 들어, 버크셔 해서웨이와 나이키, 스타벅스는 그들의 성패와 회복을 담은 책을 출간했다. 브리티시에어웨이(British Airways)와 스타인웨이(Steinway), 웨지우드(Wedgwood)는 BBC에 그들이 어떻게 일하는지 보여주기를 자청했고 사우스웨스트항공은 고객들에게 블로그를 통해 그들의 경험을 공유해달라고 부탁했다. |
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| 파괴적인 전문가 | ==== 파괴적인 전문가 ==== |
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| 7. 외부에 있는 전문 지식을 어떻게 가져올 것인가? 조직의 중심이 견고해지고 나면, 덜 중요한 영역들은 이른바 ‘파괴’해야 한다. 조직의 핵심 인재를 찾고 (조사 대상이 된 100년 조직에서는 전체의 약 50∼70%에 해당) 어떻게 하면 이들이 최고의 성과를 유지하게 할 수 있는지를 고민하라. 관습을 뒤엎는 외부 사람들과 함께 일을 하게 만드는 방법 등이 있을 수 있다. 예를 들어, Duke CE와 맥킨지는 계약직 컨설턴트를 고용하고, 태양의 서커스단은 새로운 쇼를 만든 창의적 팀에게 안식년을 제공한다. 그리고 3M과 애플, 휴렛패커드, 링크트인, 마이크로소프트는 직원들에게 개인 시간의 15∼20%를 개인적인 프로젝트에 사용하라고 권고한다. | 7. 외부에 있는 전문 지식을 어떻게 가져올 것인가? 조직의 중심이 견고해지고 나면, 덜 중요한 영역들은 이른바 ‘파괴’해야 한다. 조직의 핵심 인재를 찾고 (조사 대상이 된 100년 조직에서는 전체의 약 50∼70%에 해당) 어떻게 하면 이들이 최고의 성과를 유지하게 할 수 있는지를 고민하라. 관습을 뒤엎는 외부 사람들과 함께 일을 하게 만드는 방법 등이 있을 수 있다. 예를 들어, Duke CE와 맥킨지는 계약직 컨설턴트를 고용하고, 태양의 서커스단은 새로운 쇼를 만든 창의적 팀에게 안식년을 제공한다. 그리고 3M과 애플, 휴렛패커드, 링크트인, 마이크로소프트는 직원들에게 개인 시간의 15∼20%를 개인적인 프로젝트에 사용하라고 권고한다. |
| 8. 누가 최고인가? 당신의 직원을 교육하기보다 훌륭한 전문가를 찾아라. 예를 들어, 태양의 서커스단은 신체적, 정신적으로 우수한 올림픽 운동선수를 모집하고 퍼포먼스를 교육한다. ING는 창의적이고 개방적인 예술가와 재즈 뮤지션, 댄서들을 모집하고 은행 업무를 교육한다. | 8. 누가 최고인가? 당신의 직원을 교육하기보다 훌륭한 전문가를 찾아라. 예를 들어, 태양의 서커스단은 신체적, 정신적으로 우수한 올림픽 운동선수를 모집하고 퍼포먼스를 교육한다. ING는 창의적이고 개방적인 예술가와 재즈 뮤지션, 댄서들을 모집하고 은행 업무를 교육한다. |
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| 파괴적인 긴장감 | ==== 파괴적인 긴장감 ==== |
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| 9. 어떻게 나날이 발전할 수 있는가? 조직이 ‘얼마나 커질 수 있는지’를 고민하기보다 ‘얼마나 나아질 수 있는지’를 고민하라. 직원 수를 늘리지 않으면서 조직의 영향력과 수익성을 향상할 방법을 찾아라. 영국 내셔널시어터와 RSC는 전 세계 극장에 라이브 퍼포먼스를 방영한다. 그 덕분에 그들이 직접 많은 순회공연을 뛸 필요가 없다. 애플은 사람들이 자기 제품을 위한 애플리케이션을 외부인들이 직접 개발하도록 돕는다. | 9. 어떻게 나날이 발전할 수 있는가? 조직이 ‘얼마나 커질 수 있는지’를 고민하기보다 ‘얼마나 나아질 수 있는지’를 고민하라. 직원 수를 늘리지 않으면서 조직의 영향력과 수익성을 향상할 방법을 찾아라. 영국 내셔널시어터와 RSC는 전 세계 극장에 라이브 퍼포먼스를 방영한다. 그 덕분에 그들이 직접 많은 순회공연을 뛸 필요가 없다. 애플은 사람들이 자기 제품을 위한 애플리케이션을 외부인들이 직접 개발하도록 돕는다. |
| 10. 성공과 실패를 어떻게 해결하는가? 큰 변화를 꾀하기보다 하나씩 작은 일부터 바꿔가며 점진적으로 변화하라. 작고, 잦은 수정은 리스크가 덜하고 경쟁자들이 모방하기 어렵다. 3M과 GE, 도요타는 제품, 시스템, 프로세스를 지속적으로 분리해 개선 방안을 모색했다. 아마존과 링크트인은 회의 전에 사람들에게 6장 분량의 보고서를 미리 읽게 한 뒤, 주제를 정하지 않고 자유롭게 이야기하도록 했다. 이를 통해 안건에 없는 문제까지 탐색하고 해결책을 찾았다. | 10. 성공과 실패를 어떻게 해결하는가? 큰 변화를 꾀하기보다 하나씩 작은 일부터 바꿔가며 점진적으로 변화하라. 작고, 잦은 수정은 리스크가 덜하고 경쟁자들이 모방하기 어렵다. 3M과 GE, 도요타는 제품, 시스템, 프로세스를 지속적으로 분리해 개선 방안을 모색했다. 아마존과 링크트인은 회의 전에 사람들에게 6장 분량의 보고서를 미리 읽게 한 뒤, 주제를 정하지 않고 자유롭게 이야기하도록 했다. 이를 통해 안건에 없는 문제까지 탐색하고 해결책을 찾았다. |
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| 파괴적인 사고 | ==== 파괴적인 사고 ==== |
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| 11. 어떻게 충돌을 만들 것인가? 직원을 마지막 한 방울까지 쥐어짜는 것보다 새로운 아이디어와 관행을 발견하는 것이 더욱 중요하다. 비슷한 사람들보다 다양한 사람을 모으고 그들이 돌아다니다가 충돌하게끔 사무실을 디자인하라. 예를 들어, BMW는 사람들이 돌아다니게끔 본사를 디자인했고 다이슨은 꾸준히 디자이너들과 엔지니어들을 다른 팀 사이에서 순환 근무하게 했다. | 11. 어떻게 충돌을 만들 것인가? 직원을 마지막 한 방울까지 쥐어짜는 것보다 새로운 아이디어와 관행을 발견하는 것이 더욱 중요하다. 비슷한 사람들보다 다양한 사람을 모으고 그들이 돌아다니다가 충돌하게끔 사무실을 디자인하라. 예를 들어, BMW는 사람들이 돌아다니게끔 본사를 디자인했고 다이슨은 꾸준히 디자이너들과 엔지니어들을 다른 팀 사이에서 순환 근무하게 했다. |
